As professoras Amy Bradley e Sharon Olivier, da  Hult International Business School, se debruçaram sobre um recente estudo global acerca de engajamento e produtividade de colaboradores dentro das empresas.

O estudo, que é do ADP Research Institute, apurou que os trabalhadores são mais propensos a se empenharem no trabalho quando se consideram parte de uma ou mais equipes.

Como o engajamento é um motivador da produtividade, saber que ele está vinculado à participação em equipes é fundamental para líderes que buscam melhorar seus resultados.

No entanto, os dois docentes conduziram uma pesquisa para a Oracle e o grupo britânico Engage for Success cujos resultados apontam para um paradoxo: na verdade, muitas equipes podem estar menos engajadas do que parecem estar.

“Ao longo de um período de três anos, entrevistamos líderes de equipes, conduzimos grupos de pesquisa, observamos reuniões, e colhemos métricas de engajamento de 41 equipes de trabalho em nove diferentes setores incluindo transportes, governo, saúde, saneamento e água, energia, química, tecnologia e terceiro setor. Nossas pesquisas — neste estudo e em outros — sugerem que 1/3 das equipes faz parte de uma categoria que chamamos de pseudoengajados”, dizem eles em artigo publicado na Harvard Business Review.

Ocorre que estas equipes parecem estar engajadas, tanto do ponto de vista da pesquisa, quanto dos gestores: os funcionários geralmente estão satisfeitos com seu trabalho, estão comprometidos com a empresa, e felizes em recomendar o local de trabalho a outros.

Mas uma análise mais detalhada mostrou que as pessoas destas equipes exibiam sinais mais profundos de descomprometimento, como, por exemplo, antipatia pelos colegas e desonestidade com os gestores.

Comparar os dois estudos acende um sinal de alerta, que torna necessário atentar para três aspectos, segundo relatam Amy Bradley e Sharon Olivier:

Falta de trabalho em equipe

Pense na equipe de profissionais da saúde que estudamos em uma enfermaria de pacientes com demência. Eles apresentavam excelentes níveis de engajamento e o gestor da equipe recentemente recebeu um prêmio de liderança. A enfermagem e a equipe relataram estarem motivadas por um grande senso de propósito e não por dinheiro ou status. Era claro que estavam comprometidas em fornecer o melhor atendimento aos pacientes — para os seus pacientes, diga-se de passagem.

Ainda assim, as coisas não eram perfeitas. Um dos motivos: a enfermagem estava esgotada. Uma enfermeira disse que estava tão esgotada física e emocionalmente ao final de um dia de trabalho que não conseguia nem mesmo esboçar um sorriso para seus filhos. Parte do trabalho não estava sendo realizado: independentemente do carinho para com seus pacientes, essas enfermeiras tinham pouca consideração para as tarefas em equipe, como por exemplo, ajudar a preparar a enfermaria para as refeições. Observamos também que elas se mostravam relutantes em serem parceiras umas das outras — como por exemplo, na hora de trocar os lençóis.

Os gestores da enfermaria não tinham conhecimento destes problemas porque estavam focados nos bem-sucedidos resultados de engajamento da equipe, nenhum dos quais media o trabalho em equipe. Para evitar esta miopia e corrigir este lapso, líderes devem elaborar métricas para o sucesso da equipe e serem explícitos em salientar as tarefas em equipe nas descrições individuais das funções.

Eles podem incentivar o trabalho em equipe comemorando explicitamente as pequenas e grandes ações: por exemplo, entrar espontaneamente para ajudar em uma troca de roupa de cama do paciente, ou criar uma iniciativa para melhorar a forma como os parentes dão feedback.

Líderes de equipe podem se pronunciar quando percebem estas ações – no momento em que acontecem e novamente em reuniões de equipe de maneira que todos possam ver que a colaboração é reconhecida. Gestores podem também incentivar os membros da equipe elogiarem uns aos outros por meio de programas de reconhecimentos entre parceiros, como por exemplo uma parede onde os colaboradores escrevem mensagens simples de agradecimentos para seus colegas quando se sentem que estão recebendo ajuda.

Como enganar o sistema

Quando a empresa mede apenas o desempenho individual, os membros da equipe podem encontrar maneiras de intencionalmente alcançar ganhos pessoais à custa da produtividade da equipe como um todo. Podem demorar para fazer o trabalho só para preencher o tempo, em vez de assumir mais tarefas, escolher a dedo as tarefas com base no que gostam de fazer; ou se insinuar em conversas ou reuniões com seus gestores para seu próprio benefício. Este comportamento pega: não demora muito para que novos funcionários percam seu entusiasmo em colaborar quando percebem que o que o sistema recompensa é o egoísmo.

Uma equipe que estudamos em uma indústria química trabalhava muito para terminar seu trabalho em quatro horas, sendo que seu turno era de seis. Pareciam ser altamente produtivos — até que descobrimos que eles tinham intenções de passar as outras duas horas “descansando e tomando chá”.

Para mudar o comportamento da equipe, mais uma vez, estabeleça objetivos e métricas tanto individuais como para a equipe e, claramente, recompense o trabalho e resultados da equipe. Gestores deveriam trabalhar com suas equipes para desenvolverem em conjunto uma noção de valores compartilhados e propósito. Podem também revezar quem é o responsável por métricas específicas para estimular os colegas de equipe desenvolverem responsabilidade coletiva.

Só na administração do gestor

Por fim, alguns membros da equipe pseudoengajados valorizam a impressão que outros têm sobre seu desempenho em detrimento do trabalho desenvolvido em conjunto. Líderes de equipe inconscientemente estabelecem o exemplo disso; se eles parecem mais interessados em sua integração com os gestores seniores do que em estarem presentes e disponíveis para suas equipes, estas equipes provavelmente repetirão este comportamento, ficando mais interessadas em administrar seus próprios gestores.

Gestores de líderes de equipe deveriam exigir que os gestores passem mais tempo com suas equipes para que possam entender o que acontece na linha de frente. Deveriam incentivar os membros da equipe a pensar sobre o que “parece bom” sob a perspectiva da equipe, em vez de se autopromoverem. Um líder de equipe que pesquisamos tinha um quadro no corredor do lado de fora da sua sala onde os membros da equipe comentavam diariamente sobre suas paixões ou frustrações. Isso permitia que ele sentisse o humor diário da equipe; permitia também que a equipe toda comentasse nas reuniões sobre as atividades que deram certo e aquelas que poderiam ser melhoradas. Como resultado, desenvolveram a noção do que era um bom desempenho de equipe. Enfim, a introdução de atividade sociais pode criar vínculos entre a equipe e a noção de responsabilidade compartilhada.

“É preciso entender o que se passa abaixo da superfície. Isso ajuda a perceber que os gestores valorizam e recompensam a colaboração, o apoio mútuo, e o compartilhamento de responsabilidades. Conforme essas lições são aprendidas, as equipes podem finalmente se dedicar ao seu trabalho de maneira completa, entregando melhor desempenho, melhorias no serviço de atendimento e maior nível de satisfação do cliente”, destaca Viviane Doelman, diretora da 3G Consultoria – Governança, Gestão e Gente.

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