A organização precisou se transformar em uma empresa global de materiais renováveis
A queda da demanda por papel atingiu em cheio a Stora Enso. Até 2011 a gigante da celulose e do papel — empresa mais antiga do mundo, remetendo ao ano 1288 — havia demitido mais de um terço de seus 30 mil empregados, conta artigo da Harvard Business Review.
Jouko Karvinen, CEO da empresa à época, e sua equipe buscaram reanimar e fazer uso de seus próprios funcionários. No entanto, explica Karvinen, “não queríamos somente escolher a dedo os gestores mais graduados com quem sempre trabalháramos porque sabíamos que para levar a cabo a transformação da empresa precisaríamos de ideias novas e atuais”.
Entre as várias iniciativas para incitar a transformação, a Stora Enso adotou uma medida nova para mudar a administração. Em vez de selecionar cuidadosamente os gestores costumeiros mais graduados, uma equipe denominada Pathbuilder foi formada por um grupo diversificado de funcionários de dentro da empresa para apresentar novas ideias aos líderes seniores. Pense nisso como um “governo paralelo”. Para começar, a equipe Pathbuilder incumbiu-se de estabelecer novos valores e propósitos para a empresa, juntamente com a elaboração de um processo de como implementar inovações disruptivas e digitalização, e que valesse para todo grupo.
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