Com formação diferente dos primeiros gestores, jovens administradores têm o desafio de implantar sistemas de governança eficientes

A terceira geração está começando a assumir o comando das empresas do Paraná e chega com uma visão bastante diferente da que tinham seus avós e pais. Os novos gestores têm formação acadêmica mais sólida, muitos frequentaram escolas de renome, estudaram no exterior e dominam línguas estrangeiras. Esse fenômeno oferece um momento estratégico para as empresas avançarem na implantação de sistemas de governança baseados na meritocracia, e não em “arranjogramas” familiares – ou seja, organogramas para acomodar parentes, alerta o consultor Gino Oyamada, diretor da 3G Consultoria – Governança, Gestão e Gente.

Os jovens administradores estão na faixa dos 30 anos. Em sua grande maioria são mais críticos e mais ligados a questões macroeconômicas e políticas. Ainda são em menor número nos postos de decisão do que seus pais e tios. E nem todos são formados para continuar tocando os negócios da família. Os que buscam formação acadêmica distinta do negócio muitas vezes frustram os pais ao perseguir caminhos próprios, longe da vida da empresa.

Mas há aqueles que “nasceram” para suceder seus pais e avós nos negócios, alguns com efetiva capacidade e vários nem tanto. “E é aqui que residem os grandes problemas de sucessão, colocando em risco dezenas de anos de construção”, alerta Gino ao ressaltar que governança será sem dúvida a palavra chave para garantir a continuidade e longevidade destas organizações.

“Mas é importante qualificar o que vem a ser uma boa governança, sem cair no risco do modismo, como muitas empresas o fizeram. E igualmente importante é a necessidade de novamente não se correr o risco de acomodar na governança familiares que não adicionem valor aos negócios; ou como muitas empresas fizeram levar por razões emocionais ex-diretores para os conselhos administrativos.”

A boa governança, aquela que tem foco no futuro, prioriza conhecimento, competência, capacidade de avaliar o negócio na linha do tempo, de analisar riscos e oportunidades, de adotar as melhores práticas de gestão, de olhar pelo “parabrisa” e não pelo retrovisor. “Neste fórum não cabe ser tático-operacional, há que ser estratégico, ser capaz de fazer uma análise competitiva, de avaliar macrotendências que possam afetar ou vir a beneficiar os negócios. Aqui não cabe a micro gestão; há que ser macro! E igualmente não é mais lugar para ‘figurões’ como no passado”, diz Gino, referindo-se a empresas que buscavam nomes de destaque no mundo empresarial ou corporativo para seus conselhos, mas que muitas vezes não agregavam valor e participação.

Pensar no futuro, no crescimento com resultados consistentes é o que permitirá às famílias controladoras o conforto da maximização de valor dos negócios, o fluxo de dividendos e a geração de riqueza, até para que cada grupo controlador, cada membro do grupo familiar, siga seus próprios caminhos, suas reais vocações.

Gestão familiar predomina

Como a efetiva industrialização do estado ainda é relativamente recente – em torno de 30 a 35 anos – é no setor primário e na cadeia do comércio que se concentram boa parte das empresas paranaenses em que os netos chegam aos postos de direção. Estão nessa condição também as empresas com raízes no setor agrícola e que ao logo do tempo agregaram valor à cadeia produtiva industrializando seus produtos.

Ainda é grande o número de dirigentes da segunda geração e muitas empresas têm vários controladores, compartilhando a gestão dos negócios com o patriarca ou tendo o filho mais velho como principal executivo. Em outras palavras, nestas organizações ainda residem resquícios de efetiva gestão familiar, onde necessariamente a meritocracia não se faz presente.

Em geral, a formação dos gestores das duas primeiras gerações se deu dentro de casa. Em casos raros os filhos tiveram experiências em outras organizações, ou mesmo vivência ou estudos fora do país. “Isso leva a um baixo nível de oxigenação, intercâmbio ou mesmo outras referências. Em consequência, são poucas as empresas que contam com uma governança melhor estruturada”, observa Gino.

Se analisados seus desempenhos econômicos e financeiros, encontra-se de tudo: de empresas de inegável sucesso àquelas que já se foram. As que sucumbiram ou correm o risco de desaparecer, são justamente as que não se atualizaram, em que o modelo de gestão não privilegiou o mérito, e onde se “acomodaram” membros da família.

O que é Governança Corporativa

Conceito

De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), “Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade”.

Elementos

Os principais atores de um sistema de governança de uma empresa são os proprietários (acionistas ou cotistas), o conselho de administração e a diretoria executiva.

Como funciona

A boa Governança proporciona aos proprietários a gestão estratégica de sua empresa e a monitoração da direção executiva. Com isso, procura-se garantir a transparência da gestão empresarial e a redução de riscos para investidores e acionistas.

Vantagens

• Separação da propriedade e da gestão e a proteção do patrimônio.
• Melhor imagem junto aos investidores e fornecedores. Aumento na capacidade de captação de recursos.
• Agilidade, transparência e autonomia nas diversas atividades da empresa.
• Processo voltado ao crescimento sustentado da organização.
• Facilita o processo de profissionalização da empresa.
• Mitiga conflitos de interesse e riscos de sucessão.
• Define claramente os papéis e responsabilidades do conselho de administração e da diretoria executiva.

Glossário

– Proprietários – Donos de ações ou de cotas de uma companhia

– Conselho de administração – Corpo de membros eleitos ou designados, que conjuntamente supervisiona as atividades de umaempresa ou organização.

– Diretoria executiva – É a instância corporativa que tem como objetivo coordenar e integrar os diversos campos da gestão, promovendo o adequado alinhamento entre as diversas áreas que a compõem para o alcance dos objetivos estratégicos da instituição.

Para acessar: http://bit.ly/2DcrMBN